Si le preguntáramos a cualquier directivo si su empresa tiene establecida su estrategia, lo más probable es que nos contestará que sí. Es muy poco probable que un directivo confiese lo contrario. El hecho de no tener una estrategia se asocia rápidamente a ideas como improvisación, falta de rumbo o poco profesional.

La formulación de la estrategia probablemente sea el tema más discutido y debatido del mundo empresarial. Diferentes generaciones de líderes empresariales han considerado el desarrollo de una buena estrategia como el facto diferenciador del éxito. Directivos, académicos y consultores, todos, buscando la panacea de una estrategia ganadora, han contribuido a la cuestión y al debate. El trabajo por ellos realizado no ha sido improductivo y, de hecho, ha dado lugar al desarrollo de varias escuelas de pensamiento estratégico, tal y como describen Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel (1998), manifestando opiniones y concepciones muy distintas sobre la estrategia y sin ponerse de acuerdo sobre su definición.

Incluso el papel de la estrategia se ha puesto en duda recientemente por quienes sugieren que nuestro entorno empresarial, tan dinámico y en rápida evolución, vuelve ineficaz una estrategia a largo plazo y casi instantáneamente obsoleta. Sin embargo, hay quien sugiere lo contrario. Por ejemplo, Porter (1987), tal vez el pensador académico más conocido del mundo en el tema de estrategia, afirma que la estrategia nunca ha sido tan importante. Pero, en realidad, ¿qué significa tener una estrategia? Pocos conceptos se utilizan tanto en el "management" y, si les preguntamos a muchos directivos, nos responden hablando de visión e ideales, nos responden hablando de visión e ideales muy parecidos entre ellos: "Deseamos convertirnos en la primera empresa de nuestro mercado. Lo que más nos importa es una elevada satisfacción de nuestros clientes. Ofrecemos a nuestros clientes productos y servicios con una relación precio/calidad excelente. La calidad es, para nosotros, algo más que una palabra hueca".

Este tipo de explicación es importante, pero demasiado global. La posibilidad de llevarlo a la práctica pasa, en primer lugar, por el establecimiento concluyente de los objetivos estratégicos de la empresa, pero no debemos quedarnos ahí. Es más, lo que debe conseguirse por medio de una estratégica es una aclaración sobre cómo van a alcanzarse esos objetivos. ¿Qué productos vamos a ofrecer? ¿En qué mercados? ¿A qué tipo de clientes? ¿Se ajustan las capacidades de nuestros trabajadores a la gama de servicios a ofrecer?

Además, las preguntas anteriores sólo se pueden responder teniendo en cuenta la situación de la competencia. Si una empresa compite con otra por los escasos recursos de los compradores, ésta deberá presentar ventajas específicas frente a sus competidores, para convencer al comprador de que compre sus productos o servicios.

Ser diferente es lo que garantiza la existencia de la empresa. Crear esta diferenciación es lo que muchos autores ven como el núcleo verdadero de la estrategia. En concreto, M. Treacy y F. Wiersema (1995) opinan que, "para que una empresa pueda tener éxito, debe definir para los clientes utilidades únicas y que nadie más ofrezca en un determinado mercado".

En la economía actual, existen incontables posibilidades de ser diferente, según B.D. Henderson (1989), "lo que diferencia a los competidores puede ser el precio, la forma de venta, la posibilidad de suministro (...) o la cercanía geográfica (...). Puesto que la empresa pueden combinar estos factores de forma múltiple, existen numerosas posibilidades para cada una de ellas de mejorar su propia ventaja, ampliando aquello que la haga destacar especialmente frente a sus competidores".

Las organizaciones empresariales no pueden aprovechar simultáneamente todas las posibilidades existentes de la diferenciación. Existe el peligro de perder el propio perfil al intenta ofrecer cuantas más características de diferenciación posibles. Cuando alguien intenta serlo todo para todos, termina siendo nada para nadie.

La necesidad de disponer de una selección con un enfoque claro de elementos de diferenciación conduce a la necesidad de tener una estrategia. Porter (1987) describe que "estrategia es seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresas destacará para establecer una diferencia sostenible en el mercado". Sin embargo, existe un problema añadido respecto a las estrategias fallidas: en la mayoría de los casos (en torno al 70%) el verdadero problema no es la mala estrategia... sino la mala ejecución. Este hecho pone de manifiesto la importancia no sólo de los procesos de definición de la estrategia, sino también, y esto es casi más importante, la forma de llevar dicha estrategia a la práctica, convirtiendo la estrategia en casi un trabajo diario para todo el conjunto de personas de una organización.

EL PROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICA

En la sociedad del siglo XXI, impera la planificación; prácticamente la totalidad de los aspectos de nuestras vidas están planificados. Planificamos nuestro futuro cuando somos jóvenes, planificamos nuestra carrera profesional, planificamos la educación de nuestros hijos antes de que nazcan, etc. En la vida personal como en el mundo de los negocios, cualquier ausencia de planificación puede conducirnos irremediablemente al caos y al fracaso.

Si no estamos dispuestos a abandonar a la suerte del azar los aspectos fundamentales de nuestra vida, tampoco deberíamos hacerlo con nuestros negocios, ya que, al fin y al cabo, son determinantes en nuestro porvenir como personas.

En este sentido, el plan estratégico es un excelente ejercicio para trazar las líneas que marcarán el futuro de nuestra empresa. Debemos ser capaces de diseñar el porvenir de la empresa y, lo que es más importante, transmitir estas pautas, contrastarlas y convencer al resto de los agentes que interactúan con la organización de cuál es el camino hacia el éxito. En el contexto de un mercado global en el que competimos hoy, no podemos contentarnos con estar presentes, con navegar a la deriva esperando que los hechos se sucedan, se trata ante todo de fijarse un rumbo y poner los medios para seguir la dirección que nos hemos marcado, como bien dice S. Covey (1997): "Para un velero sin rumbo, cualquier viento es favorable".

El plan estratégico es, por lo tanto, un documento cuya elaboración nos obligará a plantearnos dudas acerca de nuestra organización, de nuestra forma de hacer las cosas, y a marcarnos una estrategia en función de nuestro posicionamiento actual y del deseado. Este ejercicio de reflexión será determinante en el porvenir de la empresa y en la imagen de la misma en el exterior porque la intención de mejorar, de marcarse objetivos, de fijarse una meta no sólo nos beneficia a nosotros mismos como organización, sino que, además, contribuye a dar una imagen seria y organizada de la empresa en el exterior.

A modo de conclusión, podríamos terminar este apartado con la siguiente definición de plan estratégico aportada por Dess y Lumpkin (2003): "Entendemos por plan estratégico el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo".

De este modo, el plan estratégico, realizado de una forma sistemática, proporciona ventajas notables para cualquier organización empresarial:

Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática, en el futuro.

• Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
• Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio.
• Mejora la coordinación de actividades.
• Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados (anticipación).
• Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa.
• Mejora la comunicación.
• Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.
• El plan proporciona un marco general útil para la revisión continuada de las actividades.
• Un enfoque sistemático de la formación de estrategias conduce a niveles más altos de rentabilidad sobre la inversión (creación de valor).

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